姜一郎产业互联网投资需要解决这4个关键问题-台州市电子商务中心
姜一郎
导读：往后看十年是产业互联网的黄金十年。一张图、一个大逻辑，可将十年的机会大致描绘。B2B赛道正面临新挑战...
产业互联网全图，囊括了一切线下垂直行业，源码在多个领域已经投资；
终极目标是更好服务C端；后端通过数据和智能来服务前端；
产品、流通、零售，B2B面临新挑战；
解决4个关键问题。
一、产业互联网全图素描
过去三年，源码一直深耕B2B赛道，持续研究和投资。在我们内部，B2B还有个更大的名字，叫产业互联网，也叫传统产业的升级，包括：互联网化和智能化。如何定义产业，是指一切实物商品和服务从生产、流通到零售的全过程，涵盖所有的垂直行业。
纵向看，不同垂直行业包括，快消、药品、服装、工业品、家装、汽配等等。横向看，大致分为几个环节，原材料采集/生产–流通–产品生产–流通–零售。
所以会看到，产业囊括了市场经济下的大部分行业。画两个坐标轴，可以把几乎所有行业的任一个环节都放进去，组成一张大地图。哪些没有在里面，大概就是完全基于互联网的的少数行业了，比如社交、在线广告、内容媒体等。互联网把线上C端的机会做得差不多了，BAT和新巨头们也牢牢地把控着各个C端流量入口。
长期看，广袤的线下产业，从厂到零售终端将是创投的沃土。产业互联网，旨在帮助不同垂直行业进行升级演进，切入点可能在不同环节，路径也多种多样。B2B是其中一种路径。
二、投资实践与观察
在这张大地图上，源码已经做了不少投资实践，有2C品类，也有2B品类。2C的大品类比较多，衣食住行，每个领域都很大，仅仅“食”就能分出不少细分品类，比如餐饮、生鲜、快消品、酒水等。
2C领域，易久批是典型代表，他们以酒水饮料为主，已经完成了阶段性的规模目标，下一阶段在继续做大规模的同时，也在深度影响上下游。掌上快销，专注于2-6线城市的快消品领域，他们远离连锁率和电商占比双高的一线城市，为相对分散的、远离优质供应链的便利店小商超供货，增长非常快。
2B领域，包括了工厂要采购的一切产品，大宗商品、原材料、零部件、MRO、机械设备、电子元器件等。锐锢商城，从五金机电切入MRO市场，整合上游优质厂家，服务终端渠道。百布，通过金融撬动上游坯布，极大提升了上游的产能利用率，直供终端，提升流通效率。
同为B2B的自营模式的公司，但每家打法都不一样，因为行业特性不一样，也磨砺出了各自的竞争力，也都完成了各自的第一阶段的快速增长和对上下游的深度探索，已经和正在建立真正持久的护城河。
三、投资逻辑梳理
产业地图非常大，我们持续观察研究，得出的大投资逻辑是：用大目标来倒推发展路径。产业升级的目标有两个，一是终端客户所获得产品和服务更多更好更精准，一是零售及零售往前的所有环节提升效率。终极目标是整个链条实现数据驱动、智能驱动，后端服务零售前端，后端帮助前端，用尽一切力量来服务好终端客户。
B2B电商平台是最容易实现的路径之一，因为流通是整个链条上最容易突破的环节。它涉及到多级经销体系、多级批发市场、干线到落地配的仓配体系、以及海量的供需信息。仔细看线下，流通的层级也在急剧减少，批发市场在消失，市场在变得透明，甚至政策也在推动流通公司的整合。
这种变化，体现了一个大趋势——流通需要更加高效地去服务终端市场。货品的各级流转需要统仓统配来提高利用率和时效，供需信息需要不断优化匹配。B2B电商平台，从交易直接切入流通环节，迅速地实现线上化和规模化，加剧了线下流通的整合与提效。2015年曾经分析过B2B电商平台的一些逻辑，主要是一些关键指标和履约成本毛利公式，此文不再赘述。
经过三年的跑马圈地，巨头已经开始进入，简单地做好B2B交易平台，仅仅发挥渠道价值，已经不够了，要在上下游做工作，建立自己的行业壁垒。能够通过独特的办法抓住终端渠道甚至终端客户，或者获得更多终端数据，或者打造自有优质品牌的公司，才能建立长期的护城河。
四、解决4个关键问题
首先，在2C品类里面，尤其是快消品领域，创业公司普遍面临京东、阿里的威胁。威胁来自两方面，一是C端零售线上化率不断提升，线下门店占比不断受侵蚀；二是他们也杀到线下供应链，在B2B上做纵深。
从长期看，巨头们的目标一定是把全品类的线上化率不断提升，短期不能提升的线下部分，就用供应链、支付、线上流量来做赋能与融合。这种赋能看起来非常有杀伤力，几乎要横扫整个战场。但作为创业公司，应该振奋并看到，线下B端链条的渗透和改造一定是缓慢而长期的工程，是个苦活累活，不一定适合电商巨头来干，反而适合小米加步枪、持续耕耘的创业公司来干。
B2B公司想向下延伸到线下门店，无论是新创连锁也好，还是现有门店赋能增效也好，将长期面临巨头的竞争，如果要做这一环，行动要准要快。
其次，在很多垂直行业，上游品牌有毋庸置疑的行业影响力，他们如何部署渠道，如何谋划电商化，他们与现有经销体系、批发市场和终端零售的关系，他们与零售终端的连接，他们之间如何竞争，都值得研究。
在强品牌的垂直行业，目前已有的B2B，都还没有做到取代一批的角色，几乎还没有和品牌做好对接。找准痛点，与他们共生，一起构建新流通生态，才是良方。
第三，现有B2B平台，除了巨头和品牌的关系需要处理好，面对多级传统经销商也一样需要斗智斗勇。传统的二三四级经销商，创造价值较小，容易被替代，他们也闹得最欢，往往想办法联合起来，更甚的是去品牌厂商和下游门店两头说坏话，散步谣言，企图抵制扼杀B2B平台。
建议破局的办法是不要正面迎战联合抵制攻击，低调示弱，找到突破点，团结那些仍然有品类价值的经销商，或者看生态里是否有合作转化的机会。长期是对下游门店和品牌厂商创造真实价值。
第四，为了避免巨头和品牌对创业公司的影响，还有一个办法，就是远离C端巨头的领域，以及上游品牌成熟的领域。还有很多垂直领域，中国还缺品牌，C端巨头也望尘莫及。在这些地方建立根据地，再持续扩大行业影响力。
最后，想强调的是，B端领域的机会，都不会太快，都要立足长远，牌局要看得足够长，最好要有造血的能力，也不用担心慢了就被别人抢走了机会，反而是深耕的慢公司有机会。
五、持续创造持久真实价值
当前，我们正在把地图铺开，仔细研究不同领域。根据行业演变的进展，结合行业特性，在不同环节发掘机会。机会有快有慢，有大有小，有先有后。需要格局观，洞察大方向，也需要深入理解行业，找到抓手和支点。热烈欢迎同行和创业者前来交流，一起推动产业变化。
产业互联网和工业互联网的核心与投资要点
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产业互联网
一、做产业互联网，有四大关键要素：
1、聚合产业链资源，以及产业链所需的人才资源；2、营销推广产业链资源；3、打造产业链IT平台；4、注入产业风投资金。
二、产业互联网平台商可能获利来源：
1、广告营销收入；2、人才猎头、招聘、培训、教练收入，专家智库顾问收入；
3、产业链IT平台销售/租用收入；4、数据洞察报告收入、大数据开放收入、IT平台开放API收入；5、风投资本投资收益回报、企业借贷收益回报。
三、一个产业链，需要很多资源：
1、消费者资源；2、仓储物流资源；3、深加工资源、生产制造资源、上游原材料/核心零部件制造资源；4、设计人才资源。
四、作为一个产业互联网平台商，自己也需要人才组织：
1、产业链端到端资源聚合商务合作团队、产业链消费者聚合社区运营团队；2、产业链营销推广引流团队、促销活动团队；3、产业链人才猎头/招聘团队、产业链业务人才培训团队；4、产业链IT平台研发与运维团队、产业链IT平台销售团队；5、数据洞察团队；
6、金融资本运作团队。
五、作为一个产业互联网IT平台，需要以下功能模块：
1、消费者社区：如问答、博客、照片、视频；2、交易平台：商店、支付、订单管理；3、交付平台：仓储、物流、配送、客服、售后；4、创新展示平台、设计管理平台；5、B2B采购平台；6、B2B分销平台；7、大数据平台；8、云计算支撑。
现在呢，线上流量成本越来越高、线上引流越来越难、引流转化越来越效果差，所以大家又回归到线下零售和分销。对于线下分销和零售，上游制造商其实也想知道最终消费者的购买行为和使用过程行为。这就和下面的工业互联网可以连在一起审视。
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工业互联网
一、消费者端信息互联
1、线上消费数字化：用户点击、搜索、购物篮、预订、购买交易、用户评价、晒单；2、线下消费数字化：通过人工智能识别/传感器/自助机/扫码小程序/APP，可以自动记录用户浏览、寻找/询问、购物筐、预订、购买交易、用户评价、晒单信息；3、智能产品：用户使用产品过程信息收集，这需要产品内嵌智能OS/无线/电池电源功能。
二、零售端信息互联
1、促销活动；2、零售价、销售额；3、库存额、库存周转周期；4、客服问答、退换；
5、售后维修；6、采购型号、数量、进价、采购周期；7、采购物流。
三、生产制造
1、网络协同生产管理：按上下游：原料生产、核心部件生产、成品组装生产按型号按产能；2、智能生产：智能生产流水线/智能生产设备/智能生产机器人：智能设备OS、智能物联传感器/人工智能识别技术。；3、自动化质量检验；4、智能现场安全生产传感监控；5、生产设备运行智能监控；6、原材料/物料采购、B2B合同管理/企业转账支付。
四、研发设计
1、需求收集：产业情报、零售终端销售大数据、用户使用过程大数据；2、协同设计/渲染：数字图纸云端存储/云端共享/云端协同修改、3D仿真设计软件、云端仿真设计渲染计算；3、测试：云端仿真测试；4、体验：云端VR体验、云端DIY组合、大橱窗平板电视虚拟体验、AR虚实结合体验；5、输出给生产：BOM清单、唯一编码/二维码/RFID卡/NFC卡/图像识别。
五、互联通讯打底
1、高速：IPV6、WIFI、4G/5G；2、近场：蓝牙、NFC；3、低速：NB-IOT。
投资建议
那么，产业互联网该怎么投资呢？
一、行业转型期结构性变化带来的新机会
一个行业发生结构性变化的时候，通常会带来新的机遇，而这种结构性变化主要体现在以下几点：
第一，时机，中国宏观经济下行，增速变缓，行业从卖方市场变为买方市场，为效率跟创新跟商业模式带来一定的机会；
第二，就是从技术的角度，目前互联网的普及率非常高，2015年底6.88亿的互联网用户。技术的普及，打破信息的孤岛，带来交易的三个流信息流、资金流、物流实行实时流通；
第三，就是从人才匹配度的角度。B2B的产业互联网里面的创业都是70后和80后，他们行业有非常深的积累和沉淀。二、交易性的产业互联网发展的三个阶段
交易性的产业互联网主要分为三个阶段：
第一个阶段，就是资讯跟信息的撮合，这个其实是切得最浅的，比如说搭建门户的方案提供资讯服务，主要是打通信息流的服务；
第二个阶段的时候，涉足到线上的交易，但是没有到线下的整合里面去。在关键的环节，就是将传统的线下交易的环节逐步搬到了线上的平台，打通资金流的环节；
第三个环节，进入到交易的供应链环节进行深度的整合和改造。
三、投资人的角度，如何在一个领域取得成功？
作为一名资深投资人，我看过很多行业和商业模式，从这些行业和商业模式中梳理出一套逻辑框架，希望能帮助创业者选择一个好的行业，去找到一个比较契合的切入点，并且能够选对一个品类，确定一种契合这个行业的打法和路径，构建你的商业模式。
你要选对一个行业，通过价值链的分析寻找合适的切入点，而对于如何选择一个正确行业，他有以下几点建议：市场容量足够大；行业有足够大的利润空间；行业的中间层级多；上下游集中度低；价值链的分布要相对合理，业务是否存在衍生的可能性。
选了行业之后，就是品类的选择方面。其实如果他平台上交易的品类是非常非标，在平台上很难定价，线上的成功率和匹配率都不会太高。如果要做一个大的B2B平台，品类的选择的标准程度是很大的因素。
对行业价值链的分析寻找你的突破口跟切入点。
不断优化你的单位经济模型，不断提升你的效率和营利能力。在判断围绕这个单元的收入和成本的组成的程度上，最低限度上，改善之后的单位经济收入能够覆盖单位的履约交付的费用。
四、做产业互联网对团队的几点要求
产业互联网的团队非常关键，主要体现在以下几个方面：
对行业的洞察跟深度思考深度；
很好的一个战略格局跟规划能力；
行业的切入点以及模式迭代，可以考验团队的机会辨识跟捕捉的能力；
很强的运营能力，大量的地推、客服等；
系统跟数据挖掘分析的能力。（（中国电子商务研究中心综合钛媒体、阿朱说、新关点）